10.02.2003

Инфобизнес №16-17 - Ценности

Денис Викторов

Ложка хороша, как известно, к обеду. Пока российский рынок информационных технологий переживал эпоху бурного экстенсивного роста, особенно мудрить было как-то не с руки. Очевидный товарный голод, массовая и повсеместная потребность в базовых элементах ИТ — персональных компьютерах, периферийных устройствах, локальных сетях — приводили к тому, что в основе своей бизнес строился вокруг поставок, торговли. То, что сегодня можно было бы назвать “решениями”, встречалось нечасто. Компьютерные компании были всеядны, но это опять-таки невозможно было считать результатом диверсификации. Просто они умели делать свое дело, как любые профессионалы.

Вряд ли насыщение наступило одновременно с “черным августом” 1998 года. Скорее, экономический обвал сократил емкость рынка настолько, что простые и незатейливые модели бизнеса, выстроенные по схеме “купил подешевле — продал подороже”, вдруг перестали работать. Одновременно оказалось, что практически в каждой географической точке, где теоретически можно продать что-то компьютерное, действует немало поставщиков, похожих друг на друга как близнецы-братья — подходами к работе с клиентом, ассортиментом, ценами, сроками поставок, скидками и специальными условиями. И, главное, на вдруг съежившемся рынке никто не собирался умирать. Лес уменьшился до размеров рощи при сохранении популяции его обитателей.

Вот в этот-то момент и начали происходить изменения, до сих пор определяющие нынешнее лицо российского рынка ИТ и, хочется верить, его благополучие и устойчивость. Руководители огромного количества реселлерских фирм практически одновременно пришли к простому, в общем-то, выводу о том, что пора начинать чем-то отличаться от соседей. И речь шла не только о специализации, этом вечном конкуренте модели бизнеса всеядного. В лексиконе участников рынка появились два ключевых слова — услуги (они же сервисы — прямая калька с английского services) и не слишком понятный пока, но уж очень заманчивый термин добавленная стоимость. Одновременно оказалось, что на просвещенном Западе и бурно развивающемся Востоке вовсю эксплуатируется модель бизнеса, именуемая VAR — value added reseller. И российскому рынку не потребовалось много времени, чтобы понять суть явления.

Если на зарубежных рынках снижение маржи на поставках товаров было обусловлено в первую очередь жесточайшей конкуренцией, что и привело реселлеров к массовому перерождению в поставщиков профессиональных услуг, то на рынке российском, освоение которого по сути только-только начиналось, маржа дилеров сократилась в силу других факторов. Прежде всего — банального отсутствия денег у потребителей (не важно — корпоративных или частных) и бездарной “ценовой давки”, в которой, как известно, нет победителей, зато в пострадавших можно записывать даже тех, кто надеялся переждать за углом.

В конце концов, анализировать причины столь пагубного поведения участников рынка и заниматься морализаторством было некогда и некому. В точности по Кэрроллу компаниям следовало бежать сломя голову для того, чтобы удержаться хотя бы на прежних позициях. Но одновременно следовало еще и понять, куда, собственно, бежать.

Схема бизнеса на услугах была безумно красива, и использовать ее собирались, кажется, все подряд. Однако довольно быстро выяснилось, что все не так просто. Мечты рисовали такую примерно модель: если сама по себе продажа товара перестает быть делом выгодным, то следует изобрести что-то вроде хорошо известной по прежним временам “нагрузки”, когда вместе с заветными Моэмом или Хейли приходилось приобретать еще и загадочные “Советы садоводам”, “Справочник физкультурника” или “Готовим вкусно и питательно”. Однако потребитель, который в течение длительного восстановительного периода после кризиса с трудом видел себя в роли покупателя даже самых необходимых элементов ИТ, в роли покупателя “нагрузок” не видел себя совершенно. Мало того, прежние товары-фавориты — персональные компьютеры, мониторы и принтеры как-то не слишком располагали к дополнительному сопровождению “услугами”. Все это добро великолепно подключалось друг к другу даже без привлечения красочной документации. Оказалось, что VAR, добавленная стоимость и услуги — слова из какой-то иной арии. Пришлось точнее прислушиваться к доносящимся из-за рубежа мотивам и даже кое-что читать, привлекая не только возможности Интернета, но и знание иностранных языков.

Вот здесь-то и пришла вторая волна просветления. Оказывается, зарубежные VAR довольно далеко ушли от российских дилеров, поголовно переименовавшись в поставщиков услуг (service providers) или решений (solution providers). Да и российский потребитель и рынок в целом все еще мало напоминали иностранные ландшафты. То есть в то время, пока вооруженный новыми маркетинговыми стратегиями и терминами американский или европейский коллега нашего ИТ-бизнесмена начинал решать задачи все более высокого уровня, совершенно обоснованно ожидая высокой оплаты своих услуг, наши компании в ожидании спроса на сервисы стояли, как и прежде, напротив потребителей, у которых в массе своей оказывались вполне простые, если не сказать примитивные, запросы. Им все еще хотелось нового оборудования по низким ценам и лишь иногда — “чего-то еще”.

Вполне возможно, что сами же участники рынка не до конца использовали потенциал профессиональной прессы. Вместо того, чтобы при каждом удобном случае тыкать клиента носом в умные журналы и газеты, российские бизнесмены довольно часто и сами прессу не читают. А если так, то трудно ожидать ясного понимания новых бизнес-стратегий как самими поставщиками, так и (уж тем более!) клиентами.

Сегодня рынок стабилен, растет вполне приличными темпами и даже выглядит неплохо по сравнению с мировой отраслью ИТ, переживающей “кризис”. Но увы, наше просперити пока еще очень примитивно. И если быть честными с самими собой, то стоит признать: надо учиться дальше.

Рынок давно умеет жонглировать эффектными импортными терминами, точно так же как одеваться в импортные тряпки и торговать импортными высокими технологиями. Однако в большинстве случаев вопросов пока больше, чем ответов. Остается ли VAR реселлером или реселлерство — скорее рудимент? Должен ли поставщик профессиональных ИТ-услуг, как и прежде, “перемещать коробки”? Является ли, например, региональный системный интегратор VAR’ом? Не рано ли нам копировать зарубежный опыт, да и применим ли он в наших условиях?

Все, кто относит себя к экспертам и аналитикам в области ИТ, давно и не по одному разу высказались на эти темы. С точки зрения заполнения пустого пространства звуками, словами, идеями и призывами все прекрасно. И все же верификация любых идей возможна только на уровне реальных бизнесов. Вот почему тема бизнеса с добавленной стоимостью вновь была вынесена нами на обсуждение. Теперь уже — на подмостках Первой всероссийской дилерской конференции ItDeal, организованной издательским домом “Компьютерра”.

Разумеется, никто не ожидал рождения финальных, окончательных и все расставляющих по местам дефиниций. И все же в ходе дискуссии удалось слегка скорректировать картину происходящего. Главный вывод, с которым, кажется, согласились все участники, крайне прост: любые схемы, модели и чужой опыт — не образец для копирования, а скорее повод для осмысления потенциала и реальных конкурентных преимуществ каждой конкретной компании. Самое лучшее, что можно сделать — это активно продвигать на рынок те услуги, которые компания способна оказывать лучше, быстрее, более качественно, а может быть даже дешевле, чем конкуренты. Невозможно присутствовать сразу во всех рынках и нишах. Но можно инвестировать в новые направления бизнеса, в идеале — спрогнозировав и стимулировав спрос таким образом, чтобы в момент его появления иметь в запасе адекватное предложение.

Ну и, наконец, “добавлять стоимость” можно практически на любом рынке. Вот только продавать товар под названием “услуги” несколько труднее, чем струйный принтер, который можно продемонстрировать покупателю, дать пощупать и даже показать, как он работает. Понимая при этом, что после того, как клиент расплатится, прибыль от сделки составит всего несколько долларов.

Практика

Сегодня практически все ведущие российские дистрибьюторские компании в той или иной мере используют модель бизнеса с добавленной стоимостью. Мало того, целый ряд компаний делает откровенную ставку на этом направлении. Но вот среди дилерских фирм подобного единодушия пока не наблюдается, и прежде всего потому, что российский дилер до сих пор — это, как правило, пусть небольшая, но многопрофильная компания, пытающаяся присутствовать одновременно на многочисленных секторах рынка — от сборки ПК до сетевой интеграции и розничной торговли.

И все же целенаправленное движение в сторону стратегии VAR демонстрируют уже очень многие, и причины все те же. По словам исполнительного директора компании Landata Василия Селюминова, интерес к теме “добавления стоимости” в каналах сбыта вызван, прежде всего, тем, что “сегодня практически все компании находятся в поиске точек роста бизнеса и источников получения маржи”.

По оценкам Селюминова, в течение всего прошлого года на рынке продолжалось смещение крупных дистрибьюторов в сторону “проектной дистрибуции”. “Это означает, что их бизнес становится все более „заточенным”, сфокусированным — прежде всего на бизнесе тех партнеров, которые специализируются именно на поставке решений, — говорит Василий Селюминов. — Собственно дискуссия на тему „добавленной стоимости” ведется уже довольно давно, однако суть происходящего проста: все хотят заработать деньги. Например, Landata стала концентрироваться на решениях в области телекоммуникаций. Мы исходили из совершенно очевидных тенденций развития рынка. Самое простое, что можно сделать — это предлагать конечному заказчику высокотехнологичное решение. Но чем сложнее решение, тем труднее заказчику своими силами поддерживать его, обслуживать, развивать. И как правило, подобные работы заказчик передает поставщику оборудования. Для клиента это самое простое и удобное решение — получать все из одних рук: и технику, и поддержку, и обучение… Поставщик становится „ответственным за все”. Вне всякого сомнения, и для поставщика решений это весьма привлекательный вариант отношений, не говоря уже о том, что таким образом можно рассчитывать на вполне значительные прибыли и дальнейшее расширение своего бизнеса”.

Вопрос только в том, что далеко не все заказчики готовы сегодня платить за разработку решений, проектную документацию, консалтинг. Впрочем, и сами региональные реселлеры, по оценкам Селюминова, в массе своей еще не имеют достаточной квалификации для оказания комплексных услуг. При этом еще не все компании вышли “из тени”, тогда как стремление крупных московских компаний к наращиванию и одновременному “отбеливанию” своего бизнеса налицо. В общем, ясны и побудительные мотивы. “Все начали активно играть в тендерах, а здесь одно из главных квалификационных требований — „белый” оборот, который прошел через банк”, — напоминает Селюминов.

Впрочем, далеко не каждая компания способна оказывать услуги в рамках “больших белых договоров”, когда приходится платить практически все налоги. Вот почему с точки зрения руководителей столичных фирм ближайшее будущее развития VAR-бизнеса в регионах следует связывать, прежде всего, с активностью крупных местных компаний, желающих увеличить свой бизнес, начинающих выводить его из “тени” и имеющих для этого соответствующие ресурсы.

Так что же, VAR — удел лишь крупных компаний и развитие этого направления приведет к еще более заметному расслоению игроков на лидеров и аутсайдеров? По мнению Василия Селюминова, если любая компания не мотивирована к развитию, то через некоторое время она, скорее всего, станет неконкурентоспособной в своем сегменте бизнеса. Что могут сделать в такой ситуации дистрибьюторы? Очевидно — мягко подталкивать реселлеров к новым моделям работы, создавать новые возможности для партнерства.

Хорошо видно, как активно расширяются инженерно-технологические штаты многих дистрибьюторских компаний. Причины ясны: невозможно укомплектовать тысячи региональных фирм специалистами одинаковой квалификации. Но при этом уровень сложности решений растет год от года и вне зависимости от прописки заказчика. По сути, дистрибьюторы активно создают для небольших региональных компаний услуги аутсорсинга, предлагают использовать свой профессиональный потенциал партнерам для того, чтобы обслуживать всё более сложные заказы. Любопытно, но у дистрибьютора, открывающего подобные интерфейсы в сторону партнеров, цены на оборудование могут быть даже выше, чем в среднем по рынку — это не остановит реселлера, который в связке с дистрибьютором получает возможность замахнуться на проект, о котором прежде можно было только мечтать.

VAR и VAD — сосуды сообщающиеся, и перетекание объемов между ними будет продолжаться. Часть реселлеров выбирает в качестве ноу-хау умение продать услуги, договориться с клиентом и выступить в качестве генподрядчика, затем “включая” партнерские отношения с крупным дистрибьютором или системным интегратором. Другие, напротив, продолжают активно инвестировать в персонал, лицензии, стремясь выполнять как можно бОльшую часть дорогих, хорошо оплачиваемых работ — самостоятельно. И, судя по всему, в каждом конкретном случае главным побудительным мотивом оказывается не эмоциональный импульс, а трезвый экономический расчет.

Ну и наконец, по мере развития рынка со временем нынешние оценки масштабов компаний ИТ могут сильно измениться. По сути, с началом активного экономического развития в регионах многие местные компании становятся вполне способны перегнать “москвичей” как по объемам бизнеса, так и по численности сотрудников. Однако главное сегодня — вовсе не размер, который на самом деле ни о чем не говорит, а эффективность, устойчивость бизнеса. Но если так, то в какой-то момент собственники и управляющие каждой компании должны честно сказать самим себе, в чем собственно заключается конкурентное преимущество предприятия по сравнению со всеми остальными игроками рынка. И вот это как раз повод задуматься о том, в каком виде, качестве и направлении будет развиваться VAR-составляющая их бизнеса.



Возврат к списку