Инфобизнес №11 - Развитие и воспитание

Наталья Басина

Как выглядит идеальный дилер? Нет, разумеется, внешне он может выглядеть как угодно — ходить в джинсах и свитере или дорогом костюме, перемещаться на помятой “шестерке” или в престижной иномарке. Но главная его задача с точки зрения искателей идеалов — закупать как можно больше товара и быстро распродавать его, не торговаться с поставщиком за каждую копейку, не иметь дел с “серым каналом”, закрывать глаза на отсутствие должной гарантийной поддержки со стороны производителя, радостно участвовать во всех маркетинговых программах, обладать ясным видением перспектив своего бизнеса, уметь сформулировать стратегию компании… Черты идеального дилера настолько же конкретны, насколько и невозможны.

Учить или не учить дилера? Вопрос скорее риторический. Споры и дискуссии вокруг темы обучения, или воспитания, дилеров не прекращаются. Но ясно одно: дистрибьюторам в этом процессе принадлежит ведущая роль.

— Для того чтобы у дистрибьюторской компании был простор для роста, прежде всего необходимо, чтобы имели возможность расти ее партнеры. Но точно так же, как вендору нужны богатые дистрибьюторы, дистрибьютору для развития необходимы богатые дилеры. В 90-х годах открывающиеся представительства зарубежных компаний играли роль “большого брата” для дистрибьюторов — те учились новым методам ведения бизнеса, управления финансами и т. п. Но сегодня ситуация изменилась и для многих небольших региональных компаний “большим братом” является дистрибьютор. Впрочем, и это не навсегда, — говорит исполнительный директор компании “Ландата” Василий Селюминов.

В свою очередь, Константин Шляхов (“Марвел”) утверждает, что “дистрибьютору не стоит учить дилеров разрабатывать стратегию, делать бизнес и т. п. Главное — обмениваться мнениями, заниматься „взаимообогащением” друг друга”.

Тем более, что зачастую руководители дилерских компаний считают себя — как бизнесменов — и свои предприятия сложившимися, адекватно реагирующими на любые рыночные ситуации. Некоторые дистрибьюторы отмечают, что у дилеров самооценка часто завышена.

Но даже выбрав между “учить” и “не учить”, приходится делать поправки, скидки на “местные условия”. Так, Константин Шляхов напоминает, что на рынках Москвы и Санкт-Петербурга “можно идти по пути и „специализации” и „диверсификации”, и свободно употреблять такие термины. Но есть маленькие города, где компаниям ИТ для того, чтобы выжить, порой приходится заниматься абсолютно всем”. Таким партнерам говорить слова “стратегия” или “бизнес-план” — бесполезно. И следует понимать, что в количественном отношении именно такие компании составляют на нашем рынке большинство. Точно так же не слишком актуальными выглядели и попытки некоторых дистрибьюторов обучать дилеров “правильным стратегиям” в первые месяцы после кризиса 1998 года, когда все были озабочены поиском реальных денег, постоянно возникали проблемы с платежами, а основная часть оборота приходилась на бартерные схемы. Когда стоит вопрос выживания, о стратегии говорить рано. Вот почему позиция компании “Марвел” по этому вопросу формулируется так: не следует учить партнеров тому, о чем они не просят сами. Скорее, следует проводить взаимные консультации в тех ситуациях, когда это необходимо обеим сторонам. Например, “Марвел” активно делится с партнерами своим опытом в решении тактических вопросов, связанных, например, с набором и обучением персонала, формированием позитивной мотивации, удержанием сотрудников. Эти темы вызывают большой интерес у дилеров.

Дмитрий Русин (OCS) подчеркивает: разговоры о воспитании, развитии дилеров и каналов сбыта весьма полезны. Вот только никто никому на рынке просто так помогать не будет! Здесь нет и не может быть никакой филантропии, которая лишь развращает получателей нежданных и незаслуженных даров. “Стимулировать” дилеров дистрибьютор должен лишь в том случае, когда это выгодно ему. Так что скорее всего задачи обитателей верхних этажей канала — вендоров и дистрибьюторов — состоят в формировании адекватного фрейма взаимоотношений. Василий Селюминов (“Ландата”) называет это “трубой, по которой продукция должна поступать на рынок”. “Всем известен красивый ход Intel, — говорит Селюминов, — которая в свое время снизила цену вхождения в бизнес по сборке серверов. Ведь в действительности отечественное производство серверов стало активно развиваться лишь после того, как Intel начала поставлять на более демократичных условиях свои платформы”. Это — один из вариантов построения подобной “трубы”.

Точно так же, по мнению Селюминова, должен поступать и дистрибьютор: если он настроен на продвижение нового, высокотехнологичного, но пока плохо продающегося товара, он должен вложить свои средства (чаще всего средства вендора) и построить такую бизнес-модель, чтобы дилер в начале процесса затратил как можно меньше денег.

Сложившаяся на рынке ситуация четко обозначает возможности, благодаря которым дистрибьютор, правильно вкладывая деньги, способен повысить эффективность бизнеса, как своего, так и партнеров.

Долгое время локомотивом развития отечественного бизнеса ИТ оставалась розница. В развитие этого сектора много средств инвестировали вендоры, в частности Intel. Однако розничная торговля по определению строится на товарах массового спроса, а значит, всем участникам этого рынка приходится мириться с низкой маржей. Для дистрибьюторов же это еще и стимул к снижению стоимости и времени транзакций. Иными словами, в розницу “лучше всего продавать принтеры НР, хотя заработать больше можно на принтерах Oki”. Вот почему все чаще дилерские компании проявляют интерес к поставкам товаров, на которых можно заработать больше. Но которые нужно продвигать.

Самый активный слой дилерских компаний сегодня — это региональные интеграторы. Они созрели до выполнения серьезных проектов, причем одна из отличительных особенностей этих предприятий состоит в том, что они всё в меньшей степени испытывают необходимость в помощи и поддержке крупных столичных интеграторов. В регионах научились выполнять проекты самостоятельно. Так что задача вендоров и дистрибьюторов здесь скорее сводится к помощи региональным партнерам в выборе ассортимента, поддержанию в адекватном состоянии складов и финансовой политики.

Известны случаи, когда, по образному выражению Василия Селюминова, “интегратор из жадности съедал клиента”. До недавнего времени в рамках многочисленных совместных проектов дилеру в лучшем случае предоставлялась лишь почетная обязанность “протягивать кабель”. Но все чаще дистрибьюторы начинают выступать в качестве региональных подрядчиков, когда весь проект фактически выполняют компании-партнеры. И это не то что метод воспитания, а скорее — удержания дилеров, создания благоприятной атмосферы в канале.

Вопрос о том, кто и кого должен “развивать”, остается открытым: уже не редки случаи, когда обороты крупных региональных компаний сравнимы с оборотами столичных дистрибьюторов или даже превосходят их. Значит, к развитию и поиску новых моделей бизнеса должен стремиться и дистрибьютор.

Но тема взаимного обогащения во всех смыслах выглядит более продуктивной, чем попытки кого-то “учить” и насильно “развивать”. Бизнес есть бизнес.