CRN: Кадровое обострение

В годы бурного роста ИТ-рынка одним из главных сдерживающих факторов его развития эксперты называли кадровую проблему. Сегодня рынок в целом сжимается, хотя, конечно, отдельные направления продолжают довольно активно расти.

Что же сегодня происходит с кадрами? Согласно опросу, проведенному job.ru совместно с кадровым агентством «Анкор» в апреле 2015 г., больше половины респондентов уже ощутили негативные последствия непростой экономической ситуации. 39% заявили, что из-за кризиса лишились работы. Еще 16,4% признались, что им уменьшили зарплату. 21% респондентов лично кризис не коснулся, но они отметили, что в их компаниях идут сокращения. Впрочем, и тех, на ком происходящие процессы никак не отразились, также оказалось довольно много — почти 22%. Эти респонденты заявили, что пока только слышат разговоры о кризисе. Примечательно, что согласно выводам экспертов рабочие, инженеры, ИТ-специалисты, как и раньше, востребованы.

Руководители ИТ-компаний констатируют: действительно профессиональных специалистов на рынке по-прежнему немного и вряд ли эта ситуация изменится в обозримом будущем.

«Кандидатов много, но мало подходящих, — отмечает руководитель отдела персонала компании „Первый БИТ“ Вера Фархутдинова. — При приеме на работу мы тестируем соискателей и видим, что у многих из них знания слабые или несистемные. Кроме этого существует проблема „переоцененности“ трудовых ресурсов и завышенных зарплатных ожиданий. Выходя на рынок труда, ИТ-специалист хочет иметь большую зарплату, желательно фиксированную, и негативно относится к ее бонусной части, зависящей от результата. Эта тенденция наблюдается как среди молодых специалистов, так и среди опытных кадров. Но как показывает практика, чтобы получить от них ожидаемый результат, и в тех и в других кандидатов компании необходимо еще вкладывать средства. Например, молодого, только пришедшего в компанию специалиста мы в течение трех недель доучиваем и только затем допускаем к работе с клиентом. И потом постоянно повышаем его квалификацию, используя очные и дистанционные курсы. У каждого нашего сотрудника есть план индивидуального развития».

Директор по персоналу RRC CIS Юлия Cудьенкова также полагает, что сегодня «ситуация с кадрами ненамного изменилась в лучшую сторону». «В связи с кризисной обстановкой на рынке труда преобладают специалисты „слабого звена“, — поясняет Судьенкова. — Компании проводят сокращения, обновляют кадровые составы, и те работодатели, которые видят в этом прекрасные возможности для развития, не боятся брать „свежую кровь“ и иногда получают завидный результат. Безусловно, есть опасения, что, набирая специалистов в кризис, мы потратим гораздо больше времени на общение с кандидатами, которые стали не нужны своим бывшим работодателям и имеют слабую мотивацию к труду в непростые времена». При этом Юлия Судьенкова уверяет, что RRC «своих» сотрудников найдет всегда, в любое время.

По словам генерального директора Landata Александра Киреева, сейчас, как и раньше, найти на свободном рынке хорошего специалиста — большая удача. «Есть мнение, что в кризис таких специалистов больше, поскольку немало компаний закрываются, но оно оправдано далеко не во всех случаях. Отыскать высококлассного специалиста по-прежнему тяжело», — сетует Киреев.

Согласен с коллегами и заместитель директора компании ИТСС («Информационно-техническая служба сервиса») Александр Лямкин: в кризисные времена ситуация не изменилась — так же, как и в «сытые», нехватка квалифицированных кадров остается основной проблемой компании. «Рынок переполнен непрофессионалами, из-за этого теряешь много времени на мониторинг и определение качества (выделено автором) и квалификации работника в сфере ИТ, а время слишком ценный ресурс, оно ведь не восстанавливается», — напоминает Александр Лямкин.

Вице-президент OCS Disrtibution Наталья Соболева предлагает сегодняшнюю ситуацию на кадровом рынке сравнить с теми, которые складывались в ходе предыдущих кризисов. «В 1998 г. на рынок „выплеснулось“ много хороших специалистов, так как большинство компаний сократили не самых слабых, а самых высокооплачиваемых сотрудников, — рассказывает Соболева. — И это было очень кстати для других, более прозорливых компаний, которые быстро сориентировались и „нашли“ этих людей. Во время второго кризиса (2008–2009 гг.) специалисты OCS надеялись, что сценарий повторится. Однако были сделаны выводы из прошлых ошибок — особого бума „свободных“ специалистов не случилось. Сейчас ситуация такая же — на рынок в связи с сокращениями „выплескиваются“ в основном не самые сильные спецы. Можно сказать, что в некоторых секторах мы даже наблюдаем обострение ситуации с кадрами. В целом можно сказать, что рынок высококвалифицированных специалистов в кризис сжимается, а расширяться если и будет, то только за счет глобального развала или ухода компаний», — резюмирует Наталья Соболева.

По мнению директора по управлению персоналом Eaton в России Натальи Булычевой, сегодня на кадровом рынке появились новые кандидаты. Однако большая их часть — те, с кем работодатели решили в кризисный период расстаться. При этом ценные и талантливые кадры менять работу в сложившихся экономических обстоятельствах не торопятся.

«Активного найма сегодня нет, поэтому реально оценить качество кандидатов довольно сложно — компании приостановили активный наём сотрудников», — уточняет Соболева.

Обострение или стабильность?

Примечательно, что о кадровых проблемах в период кризиса стали говорить гораздо меньше. Возможно, на фоне других сложностей эти вопросы отошли на второй план. А может, просто потому, что во многих компаниях «на кадровом фронте» ситуация так и не изменилась.

«Проблемы такого рода существуют всегда, вне зависимости от кризиса, — подчеркивает заместитель генерального директора компании ИВК Владимир Фурса. — Остро ощущается нехватка системных аналитиков и проектантов, ведь ведущие вузы не готовят специалистов этого профиля. „Старая гвардия“ уходит, а смены им нет. Также существует острый дефицит высококвалифицированных инженеров и менеджеров по продажам сложных проектов».

По словам Александра Лямкина, самая большая кадровая проблема связана с нехваткой web-программистов — именно этот сегмент уходит «в свободное плавание» (фриланс или собственный бизнес). Поэтому приходится иметь дело в основном со студентами («третий курс матфака»), что создает работодателям много проблем и отнимает время на обучение принятых сотрудников.

Александр Киреев считает, что в кризис обострения ситуации на кадровом фронте не произошло. «Конечно, с одной стороны, существенно сократилось число вакансий и работодатели стали более тщательно подбирать персонал, а с другой, сейчас проще нанять высококлассного специалиста. Кризис это всегда плохо, но профессиональные кадры нужны были как до него, так и сейчас», — резюмирует Киреев.

Заместитель генерального директора по вопросам управления персоналом компании «Информзащита»Оксана Селиванова считает, что следует вести речь не о проблемах, а о задачах, новых идеях. «В кризисное время для нас актуален вопрос удержания и развития сотрудников, их обучение, мотивация, — отмечает Селиванова. — Для новых сотрудников у нас есть зарекомендовавшая себя программа наставничества, а „старичков“ мы стараемся постоянно обучать как внутри компании, так и у внешних провайдеров, учитывая их личные пожелания и потребности бизнеса».

Впрочем, нельзя сказать, что «ветер времени» обходит стороной кадровый рынок. Вера Фархутдинова уверена: в условиях кризиса все ориентированы на эффективность. Поэтому и к кандидатам, и к персоналу предъявляются сейчас более жесткие требования. «Перед руководителем стоит задача оптимизации работы, но не в плане сокращения персонала, а в том, что касается эффективности работы каждого специалиста. Иногда для этого необходим даже пересмотр бизнес-процессов подразделения. Нагрузка на сотрудников увеличивается. Часто функции совмещаются», — поясняет Фархутдинова.

По мнению Натальи Булычевой, сегодня основные HR-проблемы лежат скорее в психологической плоскости. «Каждый из нас задумывается о том, что же будет дальше и к чему нам всем готовиться. Такого рода мысли, безусловно, отражаются на нашем эмоциональном состоянии, здоровье, работоспособности, климате в коллективе. Поэтому отношение человека к работе, коллегам и жизни в целом во времена кризиса меняется, — полагает Булычева. — Из-за экономической нестабильности хорошие сотрудники хорошо подумают, прежде чем сменить работодателя. Такая смена — всегда непростое решение, и принимать его во время кризиса, не зная, чего ждать от нового места работы, стоит особенно внимательно».

«Когда рынок бурно растет, развивается, ты можешь закрыть глаза на то, что какое-то звено слабее других, — размышляет Наталья Соболева. — В кризис, когда прочность конструкции крайне важна, проблемные зоны становятся ярче, очевиднее и значимее. Это время, когда проявляются точки, где не хватает компетентности и работоспособности, где нужны перемены. И эти перемены совершенно необязательно связаны с уходом людей из компании, важно скорректировать или модернизировать бизнес-процессы и настроить их более эффективно. Поэтому если говорить в целом про задачи, которые должна решать компания в кризис, то в первую очередь надо следить за эффективностью. А с другой стороны, необходимо сделать так, чтобы люди „не сложили крылья“. В период нестабильности компания должна вселять в сотрудников уверенность, доказывать, что она устойчива, что пережила уже не один кризис и этот тоже переживет и выйдет из него еще сильнее и крепче, чем раньше. Сделать так, чтобы работалось с настроем — не с настроением, а настроем! — это ключевая задача топ-менеджмента компании, руководителей любого уровня».

Секреты мотивации

Показательно, что, по словам большинства представителей ИТ-компаний, в кризис не так уж сильно изменились принципы мотивации сотрудников. Те, кто считали «перекупку» кадров вредной практикой, убеждены в этом и сейчас. Впрочем, всеми своими секретами сохранения «золотого фонда» компании по вполне понятным причинам не делятся.

«В том, что касается мотивации действующих сотрудников, мало что изменилось, — говорит Александр Киреев. — Высококлассные специалисты востребованы всегда, методика их удержания не меняется. Можно сказать, что для „золотого“ кадрового фонда в компании кризиса не бывает».

По мнению Натальи Соболевой, решение вопроса привлечения кадров зависит от конкретной позиции. Рынок специалистов простых, массовых специальностей расширяется за счет компаний, которые выходят из бизнеса. Высококвалифицированных сотрудников искать всё труднее, потому что люди боятся делать рискованные шаги и склонны дожидаться лучших времен, даже если их что-то не устраивает. По словам Соболевой, в кризис мотивация удержания сотрудников в компании осталась прежней. «Удерживать даже в каком-то смысле становится проще, потому что рынок труда сильно сужается. Сотрудники, которые работают давно, знают, что OCS — надежная компания, и дорожат своим местом. У нас и в „мирное время“ текучка совсем небольшая, а в кризис тем более, — рассказывает Соболева. — В „перекупку кадров“ OCS также не верит — политику в области персонала компания строит на долгосрочных отношениях. Мы не любим летунов, людей, которые пришли на два года, вычерпали все что могли из коллег и компании и „ускакали“ дальше. Как правило, такие сотрудники поверхностны и мало полезного могут привнести в компанию. Но они как раз легко „перекупаются“. А когда человек приходит в компанию надолго — это сродни созданию семьи, перекупка здесь не работает. Скорее вы будете искать того, у кого схожие ценности, кто близок по духу, по идеологии, кто ставит такие же цели и будет трудиться с тобой плечо к плечу много лет».

Из-за нестабильности хорошие сотрудники хорошо подумают, прежде чем сменить работодателя.

А вот по словам Александра Лямкина, «мотивация изменилась — просто высокий ценник сейчас не так действенен, как раньше».

Оксана Селиванова уверяет: мотивация — вещь непростая и у каждого она своя. «Я убеждена, что деньги — далеко не основная составляющая мотивации, даже если кандидат говорит об обратном, — рассказывает Селиванова. — В этом случае я стараюсь понять, для чего ему нужны деньги. Для обучения за рубежом? Для покупки квартиры? Причин и потребностей может быть множество. Таких кандидатов и сотрудников нужно мотивировать возможностями обучаться, развиваться, взять кредит или ипотеку на льготных корпоративных условиях. А самая главная, на мой взгляд, мотивация в ИТ-бизнесе — это интересные проекты. Зачастую именно они и становятся для сотрудников главным фактором».

По словам Веры Фархутдиновой, «перекупка кадров — не наш метод». Привлекают и удерживают сотрудников интересные задачи, сильная команда. «Мы даем им возможность профессионально расти и через это получать более высокий доход. Работа за деньги, но не ради денег — наш принцип», — уточняет Фархутдинова.

«Возможности для удержания специалистов всего две — интересная работа и зарплата, надо их грамотно сочетать, — полагает Владимир Фурса. — Причем зарплата не обязательно главенствует. Если человеку интересно, если он может реализовать себя, повышать квалификацию, если в коллективе нормальная атмосфера, то хороший профессионал может частично поступиться уровнем зарплаты. „Перекупкой“ кадров компания ИВК никогда не занималась. Это путь решения только сиюминутных задач, но не развития. Ни о каких устойчивых отношениях с сотрудниками, об их лояльности в этом случае говорить не приходится».

Наталья Булычева также полагает, что «перекупка» кадров вне зависимости от экономических реалий никогда не была самым действенным инструментом. «В первую очередь нужно искать единомышленников — людей, которые разделяют ваше видение рынка, с удовольствием занимаются тем же, чем и вы, и близки вам по культуре. Это должны быть люди, с которыми вам будет комфортно ежедневно добиваться поставленных целей, — резюмирует Булычева. — В компании Eaton мы принципиально не занимаемся „хантингом“, так как считаем это непродуктивным. Мы берем на работу профессионалов, которые разделяют наши ценности и умеют воплощать экспертные знания в результат». В Eaton, по словам Булычевой, продолжают политику финансовой мотивации сотрудников, принятую до кризиса. Кроме «предоставления возможности реализовать потенциал и навыки в профессии, расти и развиваться» вендор предлагает «конкурентоспособные программы компенсации, позволяющие оценить и признать как индивидуальные, так и командные заслуги и достижения». А также привлекательный социальный пакет и премии по итогам года.

«Второй год наша компания всеми силами старается сохранить рабочий костяк инженеров, менеджеров и АУП, который доказал свою жизнеспособность во времена кризиса 2008–2009 гг., — сообщает директор по развитию и маркетингу „КОСС Плюс“ Дамир Гибадуллин. — Инструмент для мотивации банальный и испробованный — стабильная зарплата, социальные „пряники“ и самый весомый фактор — дружественная, семейная обстановка». При этом Гибадуллин уверен: подобный формат вряд ли применим в компаниях от 50 сотрудников и больше, так как в этом случае управление и взаимоотношения зачастую строятся по вертикали, и от рядового сотрудника до директора есть несколько ступенек. В «КОСС Плюс» полагают, что в ближайшее время вероятность приема на работу сотрудников, даже на новые направления бизнеса, маловероятна. «Уверен, что можно начать с текущим составом инженеров и менеджеров и в случае роста оборота и заинтересованности рынка привлечь квалифицированных специалистов», — говорит Дамир Гибадуллин.

По словам Юлии Cудьенковой, большое значение для мотивации сотрудников имеет кадровая культура компании. RRC позволяет сотрудникам «проявить инициативу, развернуть весь свой потенциал, вырасти, проявить себя и стать лидером». Причем в итоге к сотрудникам начинают проявлять особый интерес «хантеры». RRC, по словам Судьенковой, не нуждается в и в «перекупке» кадров. «Мы никогда не стремились таким способом добиться своего „места под солнцем“», — подчеркивает директор по персоналу RRC.

Наталья Булычева напоминает: нас всех мотивируют разные вещи. «Один человек ходит на работу ради денег, другой — потому что ему нравится общаться и получить признание за свою экспертизу. Многих привлекает уверенность в завтрашнем дне, сплоченная команда, в которой легче справляться с трудностями. По большей части это психологические факторы, нежели материальные. Один из важнейших мотивирующих факторов — стабильность компании. Покидать надежное рабочее место в период кризиса довольно опрометчиво, но такое решение принимает каждый самостоятельно», — говорит Булычева.

Стабильной компании обновление ради обновления не требуется, а с неэффективными сотрудниками принято расставаться и вне кризиса.

Обновления и новые возможности

Существует мнение, что кризис — самое подходящее время для обновления, поисков нового, и вообще этот период таит в себе много позитивного. Насколько справедливо это утверждение для кадрового рынка? Действительно ли сегодня у компаний, а также у молодых специалистов появляются новые интересные перспективы?

Наталья Булычева полагает, что кризисный период действительно открывает большие возможности. «Если компания не может позволить себе взять на работу уже готового профессионала, у нее есть шанс вырастить его самостоятельно. Здесь все зависит от самого сотрудника, ведь один воспримет новые обязанности как дополнительную нагрузку, а другой — как вызов, который впоследствии конвертируется для него в нечто большее. Специалист, который сможет за время кризиса повысить свой профессиональный уровень, имеет большие перспективы в будущем, — говорит Булычева. — Не упускайте возможность развить новую компетенцию или получить интересный проект, впоследствии это может положительно сказаться на вашей профессиональной судьбе!»

Согласна с коллегой и Оксана Селиванова: «В китайском языке кризис обозначается двумя иероглифами, один из которых — „возможность“. Что касается молодых сотрудников, то для них наши двери всегда открыты. У нас есть ряд подразделений, куда мы с удовольствием берем ребят без опыта, зачастую студентов. И сейчас мы не отказываемся от таких возможностей».

По словам Александра Лямкина, лучшего времени для реорганизации или смены всего кадрового состава не придумаешь. «Многие знакомые мне компании именно этим и занялись. Это позволит им занять новые ниши рынка и перейти на более высокомаржинальные направления», — уверяет Лямкин.

Юлия Cудьенкова отмечает: сегодня высокая конкуренция позволяет кадровым службам «выбирать более лояльных по зарплатным ожиданиям и, конечно, желающих работать именно у нас в компании».

«С одной стороны, „свежая кровь“ должна постоянно поступать в компанию, — размышляет Вера Фархутдинова. — На рынке труда сейчас много кандидатов с разными компетенциями, с разным профессиональным уровнем и разными зарплатными ожиданиями. Есть возможность выбирать. С другой стороны, мы, например, продаем интеллектуальный продукт и поэтому копим компетенции. А как известно, компетенции — это сотрудники. Поэтому мы делаем все возможное, чтобы удержать ценные кадры».

Наталья Соболева напоминает, что коней на переправе не меняют. «В обновлении бизнес-процессов могут помочь люди, которые хорошо знакомы со структурой компании, знают, как устроен ее бизнес, нюансы коммуникаций. В таком сложном бизнесе, как дистрибуция, на решения часто влияют особенности, не лежащие на поверхности, и „внутренняя компетентность“ здесь не менее важна, чем общепрофессиональная, — подчеркивает Соболева. — Другое дело, когда в тяжелые времена обнажаются слабые зоны и появляются новые задачи. Именно в кризис, как это ни парадоксально, часто появляются новые вакансии, связанные с осознанием, что компании требуется совершенно новая компетенция, которой внутри просто нет и она не закрывается никем из имеющихся в штате профессионалов. В такой момент компания выходит на рынок в поисках обладателя этой компетенции, и это действительно шанс для специалистов».

А вот Александр Киреев полагает, что с такой постановкой вопроса трудно согласиться. «В период кризиса обновление кадров происходит проще — больше соискателей, но никакой дополнительной необходимости в этом нет, — считает Киреев. — Стабильной компании обновление ради обновления не требуется, а с неэффективными сотрудниками принято расставаться и вне кризиса. Формально для молодых специалистов в это время возможности уменьшаются, так как сокращается количество новых проектов. Но талантливый человек с хорошим потенциалом и в сложное время имеет хороший шанс найти себя. Может быть, даже больший, чем в „мирное“ время».

Владимир Фурса не согласен с тем, что кризис — лучшее время для обновления кадров. «Этот процесс плановый и непрерывный, поскольку всегда нужно смотреть в будущее, видеть перспективу. Подбор кадров — кропотливая работа, которая ведется годами, — напоминает Фурса. — Сама идея масштабного обновления кажется странной, если, конечно, предприятие не проводит диверсификацию или полностью меняет направление деятельности. Как получилось, что в компании оказались те, кого надо срочно менять? Если это плохие специалисты, то кто их принял на работу и чем они занимались? А если хорошие, то почему их знания и навыки стали не нужны компании именно тогда, когда решается вопрос, какое место она займет на послекризисном рынке? Оба варианта свидетельствуют о дефектах стратегии и слабости менеджмента. А это „не лечится“ заменой специалистов. На моих глазах прошел уже не один кризис, и я совершенно уверен, что возможности у молодых специалистов есть всегда. Главное — знания, способности, желание расти дальше, увлеченность работой. В то же время нельзя не признать, что в кризис инженеру сложнее найти хорошее место работы по специальности, поскольку не так много компаний, которые, как ИВК, в такие периоды не только не сворачивают, но и расширяют проекты R&D».

Миграция

Так когда же лучше менять работу — в «сытые» или «голодные» годы?

Наталья Булычева считает, что в благополучные, хотя предложения на рынке есть всегда. «Иногда во времена кризиса на рынке появляются игроки, которые раньше ни при каких условиях не могли бы там оказаться, и начинают „хантить“ готовых специалистов. Когда вокруг все спокойно, искать работу не так страшно. В кризис мы чаще всего все-таки мобилизуем свои силы, настраиваясь на самосохранение, хотя, как уже сказано выше, кто-то использует это время для саморазвития», — размышляет Булычева.

По словам Владимира Фурсы, в благополучные времена работу меняют чаще, поскольку всегда найдутся компании, желающие «перекупить» хороших специалистов ввиду их острой нехватки. В кризисные же годы люди больше дорожат своей работой, так как предложение превышает спрос.

«Естественно, миграция кадров более активна в благоприятные времена, а в кризис высококвалифицированные специалисты стараются отсидеться и переждать», — говорит Александр Лямкин.

Согласен с коллегами и Александр Киреев: по собственной инициативе менять работу лучше в благополучное время.

По мнению Веры Фархутдиновой, все зависит от обстоятельств. «Сейчас чаще всего смена работы происходит по инициативе работодателя. Но есть и уверенные в себе, амбициозные специалисты, понимающие, что кризис — это время для выхода на новый уровень, они, желая проявить себя, сами решаются на смену работы ради, например, более интересных задач, — считает Фархутдинова. — Именно таких мы и ждем».

«Наши специалисты всегда востребованы. Поэтому мы всегда стараемся выстроить работу так, чтобы минимизировать потерю сотрудников, — уточняет Оксана Селиванова. — Что касается ранка труда в целом, то, конечно, многие в кризис боятся менять работу: мол, выйду на новое место, а меня сократят как новичка. Но для некоторых это время возможностей».

«В спокойные времена специалисты, недовольные своим местом работы, периодически поглядывают налево-направо и иногда склонны рассматривать предложения о работе. Сегодня люди, уже осознавшие, что кризис — это время нестабильности, порой боятся даже прийти на собеседование, — рассказывает Наталья Соболева. — И здесь очень важна репутация компании. Тот факт, что у OCS имидж сильного, привлекательного, ориентированного на сотрудника работодателя, помогает увеличивать свою долю рынка персонала даже в кризис».

А Юлия Cудьенкова призывает: «Нужно ли думать о кризисе настоящему профессионалу? Если у вас есть цель — добивайтесь ее сейчас!»

Востребованность или невостребованность определенных специальностей в ИТ-компаниях связаны с развитием технологий.

Отмирающие и перспективные

В последнее время стало модно говорить о «перспективных и отмирающих» специальностях. Новые технологии, тренды развития экономики в целом и отдельных отраслей в частности позволяют аналитикам рисовать очень интересные перспективы. Однако пока существенных изменений на «кадровом ИТ-ландшафте» не произошло.

Александр Киреев напоминает, что высококонкурентный российский ИТ-рынок и ранее не позволял компаниям иметь некие «недодолжности» и малоэффективные кадровые позиции. «Востребованность или невостребованность определенных специальностей в ИТ-компаниях связаны исключительно с развитием технологий и от экономической ситуации зависят мало — кризис здесь ни при чем», — уточняет Киреев.

Именно развитие технологий приводит к отмиранию некоторых специальностей. «Были, например, „операторы ЭВМ“, теперь таких нет, — поясняет Владимир Фурса. — Какие-то специальности сохраняются номинально, но их содержание меняется. Это произошло, например, со сферой информационной безопасности. Развитие технологий формирует и спрос на новые профессии. Типичные примеры: разработчики интернет-приложений и ПО для мобильных устройств, специалисты по электронной коммерции и другие. Нам же как системным интеграторам и производителям ПО всегда нужны специалисты высокого класса — системные проектировщики, программисты, руководители проектов, инженеры-разработчики. Их всегда не хватало, они были и остаются востребованными».

«Я убеждена, что у любой коммерческой организации есть потребность в сильных продавцах, — говорит Оксана Селиванова. — В нашей компании нет более или менее востребованных специальностей. Очень многое зависит от потребностей наших клиентов и от уровня проектов в целом. При этом мы стараемся закрывать вакансии своими силами, то есть выбираем из числа наших сотрудников, а если такой вариант не подходит, то тогда уже идем на рынок труда».

«В нашей отрасли мало что изменилось, — подчеркивает Наталья Булычева. — Нам все так же нужны высококвалифицированные инженеры со знанием маркетинга и экономических факторов. Сегодня никто не торгует просто оборудованием, заказчику требуется полноценное решение. Именно поэтому инженер должен быть компетентен во многих сферах деятельности, он должен понимать, насколько его предложение соответствует пожеланию клиента в том, что касается его возможностей и экономических особенностей. Львиная доля наших сотрудников — это продавцы с отличным техническим „бэкграундом“. С учетом развития международных отношений не менее важным является знание английского языка. В современном мире каждый из нас должен быть мультизадачным и уметь диверсифицировать свои навыки».

Наталья Булычева полагает, что отмирающих специальностей на ИТ-рынке нет, они просто видоизменяются. «Появляются новые задачи, которые нужно решать. Если раньше, например, sales-менеджер продавал только „железо“, то сегодня он продает еще и программное обеспечение, в котором ему тоже полезно хорошо разбираться. В плане поиска работы ИТ-отрасль очень перспективна, здесь всегда нужны квалифицированные специалисты», — резюмирует Булычева.

«OCS — дистрибьютор, поэтому мы занимаемся „вневременным“ делом — продаем и покупаем, а также создаем дополнительные ценности для наших партнеров, — отмечает Наталья Соболева. — Поэтому и профессии большинства наших специалистов — можно сказать, вечные. В дистрибуции нет отмирающих специальностей, это касается скорее разработчиков и может быть связано скорее с жизненным циклом технологий, а не с кризисом».

По словам Юлии Cудьенковой, «особую актуальность» в последнее время приобретают специалисты, имеющие знания и опыт работы в облачных решениях/технологиях. Этот тренд широко шагает по просторам ИТ-рынка и в ближайшее время продолжится.