CRN: Василий Селюминов и Алексей Носов – Стагнация, рецессия, кризис?

Второй год макроэкономическая ситуация остается тяжелой. Эксперты спорят о том, каким словом ее следует охарактеризовать (стагнация, стагфляция, рецессия и т. п.). Обороты большинства ИТ-компаний как минимум не растут, а то и падают. Кто-то, описывая происходящее, проводит аналогии с кризисом 2008-2009 гг.; другие считают, что сейчас мы имеем дело с принципиально иным явлением. Плюс ко всем проблемам добавился кризис в отношениях России с Украиной^* и, как следствие, с США и Европой...

Редакция CRN/RE попросила руководителей дистрибьюторских компаний поделиться своим видением ситуации и ответить на ряд вопросов:

1. Чем похожи и чем отличаются ситуации на российском ИТ-рынке 2008-2009 и 2013-2014 гг.? Какие старые проблемы вернулись? Какие новые появились? Какие из них вам представляются наиболее острыми? Помогает ли вам опыт, приобретенный в 2008-2009 гг.?
2. Предпринимает ли ваша компания «антистагнационные», или «антикризисные», действия? Если да, в чем они заключаются?
3. Какие рекомендации вы могли бы дать своим партнерам-дилерам, на что им стоит обратить внимание в своей деятельности?
4. Любые другие комментарии по теме.

Ниже приведены ответы наших респондентов.

Михаил Прибочий, генеральный директор «Аксофт»:

1. Кардинальное отличие сегодняшней ситуации от событий 2008 г. — скорость изменений. Шесть лет назад ситуация развивалась стремительно, и перемены произошли внезапно. А сегодня рынок уже устал от затяжной стагнации, которая, похоже, растянется на неопределенный срок.

С одной стороны, вернулась часть старых проблем — сокращение сегмента СМБ, пиратство, снижение расходов со стороны клиентов, в том числе и на ИТ-инфраструктуру. Но эти тенденции сейчас проявляются, на мой взгляд, более остро в связи с тем, что за прошедшие несколько лет ситуация более-менее выровнялась. У компаний сегмента малого и среднего бизнеса была небольшая налоговая «передышка», пиратство пошло на убыль, роль ИТ в бизнесе возросла, у заказчиков появилось четкое видение того, на что и как стоит тратить бюджеты. На фоне этого «затишья» ухудшение ситуации сильнее бросается в глаза.

Продолжается укрупнение канала: уходят слабые игроки, а оставшиеся ищут собственную нишу, специализацию, поскольку приходится работать с более требовательными заказчиками.

Есть и новые тенденции. Например, переход розницы и конечных клиентов в онлайн. Этому способствует появление удобных инструментов — интернет-магазинов, онлайн-систем для заказа программного обеспечения, а также, в немалой степени, переход части крупных вендоров к прямым схемам работы с заказчиками.

Если в 2008 г. первыми «погибали» маленькие и слабые компании, то сегодня «тряска» ощущается и на уровне крупных и стабильных игроков рынка. В нашей сфере это выражается, например, в лишении ключевыми вендорами партнерских и дистрибьюторских статусов ряда компаний.

2. Вне зависимости от текущего состояния экономики мы, как и любой бизнес, постоянно ищем способы для развития, повышения прибыли, отслеживаем тенденции рынка, чтобы иметь возможность оперативно на них реагировать.

Мы по-прежнему идем курсом, который выбрали для себя некоторое время назад: уделяем вниманием «классическим» логистическим функциям дистрибьюторов и вместе с этим работаем над улучшением дополнительных сервисов для партнеров, развиваем новые. Последние несколько лет компания уделяла серьезное внимание усилению технической экспертизы специалистов, провела реструктуризацию отдела поддержки продаж, развивала функциональность системы электронной дистрибуции, пополняла свой портфель решений, тестировала новые форматы обучения партнеров, совместно с ключевыми партнерами реализовывала крупные маркетинговые проекты.

В отношениях с ключевыми вендорами мы придерживаемся политики интенсивной работы, вкладываем ресурсы в продвижение значимых для нас и наших бизнес-партнеров направлений.

По отношению к партнерскому каналу «Аксофт» занимает проактивную позицию. Основное внимание мы сосредоточили на самых сильных, активных партнерах, готовых к развитию новых направлений. Вместе с ними мы реализуем проекты, нацеленные на развитие продаж, ИТ-рынка в целом, помогаем им найти новые ниши, запустить новые направления, поддерживаем при реализации крупных проектов.

Вместе с тем рыночная ситуация вынуждает нас пересматривать отдельные бизнес-процессы. Так, мы на этот период изменили регламент предоставления кредитных ресурсов партнерам. Их объем остался прежним, а вот требования по отношению к получателям стали строже. Отдельное внимание уделяется работе с дебиторской задолженностью, которая в последнее время имеет тенденцию к увеличению. Эти меры понятны и, искренне надеюсь, временны.

3. Совет, который хотелось бы дать, пожалуй, универсален для любой экономической ситуации и состояния рынка. Для сохранения и укрепления своих позиций необходимо проявлять инициативу. Нашим партнерам я рекомендую ориентироваться на активные продажи, поиск новых направлений, возможностей для развития бизнеса. Временное затишье и возможное снижение спроса идеально подходит для того, чтобы повышать квалификацию своих специалистов. Не нужно бояться начинать новые проекты и привлекать ресурсы, в том числе дистрибьютора и вендоров. И конечно, стоит сосредоточить внимание на оптимизации внутренних бизнес-процессов. Реалии рынка таковы, что шанс «выжить» есть только у наиболее сильных и активных компаний.

Андрей Тарасов, директор по закупкам diHouse:

1. Безусловно, между ситуациями на рынке в 2008-2009 и 2013-14 годах можно провести аналогию. Из старых проблем мы, как дистрибьютор, который преимущественно работает с розничным каналом, можем отметить следующие: слабый и нестабильный спрос в рознице, который, в свою очередь, приводит к многократному увеличению рисков по неплатежам со стороны клиентов или даже банкротству некоторых из них и, как следствие, потерям по дебиторке.

Еще одна проблема: перестают работать или трансформируются привычные нам закономерности, которые ранее помогали планировать бизнес, например сезонные пики BTS и XMAS в рознице уже не так ярко выражена, а порой и вовсе отсутствуют.

Опыт 2008-2009 гг., конечно, помогает, в том смысле, что сейчас мы еще более осторожны в своей деятельности. Это касается и закупок, и продаж. К заказам подходим очень взвешенно, с осторожностью, в продажах также приходится быть избирательными. Мало просто отгрузить товар, еще нужно получить за него деньги.

2. Наши основные антикризисные меры состоят из внутренних и внешних. Внутри компании мы постоянно оптимизируем бизнес-процессы, инфраструктуру. Усиливаем коллектив на всех уровнях.

Если говорить о внешней стороне дела, то здесь стоит отметить наши попытки расширения ассортимента теми сегментами и линейками, которые ранее не были представлены в diHouse. Это, в свою очередь, дает возможность расширить клиентскую базу.

3. В первую очередь я бы посоветовал покупать только то, что гарантированно можно продать. Затоваривать склад продукцией с непонятной перспективой оборачиваемости — сейчас не лучший вариант. Также приглашаю всех наших партнеров к еще более тесному общению и обмену информацией о рынке, это даст возможность находиться в одном информационном поле и принимать решения, учитывая нюансы на всех уровнях рынка.

Александр Ямницкий, член совета директоров ELKO Russia:

1. Отличий несколько, основных я вижу три:

а) ситуацию 2008 г. официально признавали экономическим кризисом, а при тех же признаках ситуацию 2014 г. так не называют; это, так сказать, непризнанный кризис;

б) 2008 г. — всемирный экономический кризис. То, что мы видим сегодня, — «местечковый», коснувшийся лишь России, Украины и частично Казахстана;

в) кризис 2008 г. — сегодняшний кризис в России и Украине при всех экономических симптомах все же имеет политическую природу. Нечто похожее было в 1991 г. при развале СССР, сейчас повторяется в более мягкой форме, но уже по причине воссоединения земель.

Но проблемы экономического и политэкономического кризисов схожи до отвращения. Все как обычно: растет доллар, как следствие, падает покупательская способность, и как результат, появляются плохие дебиторы. Оверстоки как последствие падения спроса вещь неприятная и обходится дорого, но еще хуже и дороже — плохие дебиторы. Очень мог бы пригодиться опыт прошлого кризиса; всем следует сократить заказы, повысить цены и ужесточить кредитную политику. Все это знают, но цены по-прежнему падают, и кредиты раздаются направо и налево. Нас не учит ни свой, ни чужой опыт.

Есть опасения, что могут появиться и новые проблемы, но боюсь о них говорить, чтобы не «накаркать».

2. Мы стараемся сократить новые заказы, но, к сожалению, вендоры оказывают сильное давление, и не всегда в полной мере это удается сделать.

Кредитную политику пытаемся ужесточить, но получается плохо.

3. Советы товарищам по оружию давать не готов, все и без меня знают, что нужно делать. Каждый в итоге выживает в одиночку.

Василий Селюминов, исполнительный директор, Алексей Носов, коммерческий директор Landata:

1. Алексей Носов: Экономика России по-прежнему сильно зависит от сырьевой составляющей, а новых точек роста по сравнению с 2008 г., к сожалению, создать не удалось. Схожесть ситуации на ИТ-рынке в 2008-2009 гг. и сейчас в том, что у компаний стало меньше денег. Нехватка средств в обоих случаях системная. Соответственно в первую очередь сокращается число проектов развития. Но тогда произошел резкий обвал рынков, а сейчас пока идет лишь относительно плавное торможение: экономика затухает постепенно. Сегодня отчасти работать сложнее: если в 2008 г. случилось стремительное падение, и всем сразу стало ясно, что нужны срочные меры, перегруппировка сил и внедрение новых инструментов, то сегодня нет ясности по поводу того, как долго продлится сложный период. Можно сравнить происходящее тогда и сейчас с ЧП на подводной лодке: только в первом случае появилась пробоина, в отсек хлынула вода, и все мобилизовались по тревоге, а во втором — относительно небольшая протечка, сигнал «тревога» не поступал, и экипаж пока не ощутил опасности.

Василий Селюминов: Денег на развитие ИТ сейчас уже немного. Вслед за падением промышленности сужается рынок сбыта. Нельзя сказать, что бизнес совсем отказался от крупных проектов, но их число значительно снизилось. В развитии ИТ сильна роль крупных инфраструктурных проектов. Так, завершился проект «Сочи-2014», государство продолжает готовиться к Чемпионату мира по футболу 2018 г., но в то же время сокращается финансирование ряда других направлений. Традиционно неплохая ситуация с финансированием ИТ в банках.

А. Н.: Банки продолжают активно развиваться, поэтому уделяют большое внимание инвестициям в ИТ. Но при этом финансовые организации в последнее время перераспределяют средства, направляя их в первую очередь на проекты, где можно получить быстрый эффект.

Серьезные изменения происходят в лагере вендоров: кризис 2008–2009 гг. поднял новую волну слияний и поглощений, переформатирования бизнеса широкого круга компаний. Например, Cisco купила Tandberg, Nokia продала телефонный бизнес компании Microsoft. Из последних примеров — Lenovo приобретает серверный бизнес IBM.

В последнее время в России проявляется методологический кризис доверия к ИТ, связанный с тем, что на ряде предприятий затраты на ИТ не дали эффекта, не принесли ощутимой для бизнеса отдачи. В некоторых случаях ИТ-проекты оказались скомпрометированными, во многом из-за неграмотного управления. Одной из тех отраслей, где эффективность ИТ довольно легко оценить, является банковская: любой новый сервис и продукт требует ИТ-составляющей, почти всегда можно просчитать экономический эффект от инвестиций.

Кроме того, свою сложность несут стремительные изменения на рынке ПК, мобильных устройств и соответствующих программных продуктов. Влияние на корпоративные информационные системы оказывает облачна революция: этот фактор нельзя недооценивать.

На ИТ-рынке заметен и идеологический кризис: некоторые вендоры в тупике и не знают, как дальше развиваться. Одни опоздали с реакцией на бурное развитие рынка мобильных устройств, другие вовремя недооценили роль облачных технологий. А догонять всегда тяжело.

Кроме того, в 2008 г. многие компании сталкивались с кризисом неплатежей: клиенты не могли рассчитаться за выполненные проекты, поставщикам задерживали выплаты за отгруженное оборудование. Но острая фаза кризиса продлилась сравнительно недолго — уже через пару кварталов многим компаниям стало ясно, куда двигаться.

2. В. С.: В сложившейся ситуации у российских дистрибьюторов два пути. Во-первых, можно наращивать количество продуктовых линеек в своем арсенале, чтобы максимально широко покрыть рынок. Но этот путь требует больших инвестиций, к тому же все известные линейки уже разобраны дистрибьюторами-конкурентами, и есть большой риск того, что ваши инвестиции не оправдают себя. Поэтому мы говорим о поиске скорее нишевых линеек, где есть перспективные точки роста. Компания Landata сконцентрировалась на продвижении потенциально интересных рынку линеек. Например, мы уделяем внимание тем продуктам, которые позволят заказчикам решить свои задачи, но за меньшие деньги по сравнению с тем, что предлагают известные вендоры. В сложный экономический период многие компании обращаются к решениям, которые позволяют получить желаемый эффект при ограниченных финансовых возможностях. Таким образом, бизнес может эффективно расходовать тот бюджет, который у него остался.

Таким образом, мы не только ищем новых вендоров с хорошим потенциалом роста, но и открываем дополнительные возможности в существующем пуле производителей. Зачастую вендоры сами проявляют активность и приходят к нам с целью расширить свой бизнес. Такие компании наращивают штат сотрудников в России, охотно инвестируют в маркетинг.

А. Н.: Наши текущие действия — это планомерная работа по развитию бизнеса, по сохранению вектора развития в условиях ограниченных ресурсов. Мы сохраняем устойчивые отношения с партнерами, которые создают решения не только для крупного, но также для среднего и малого бизнеса. У нас не было и нет зависимости от узкой группы партнеров. В условиях, когда заказчики становятся более требовательными при выборе ИТ и внимательно оценивают эффективность предлагаемых интеграторами средств, наша компания больше ориентируется на поддержку поставляемых решений, а не просто на дистрибуцию оборудования.

3. В. С.: Еще в 2008 г. мы давали своим партнерам рекомендации оценивать проект, в котором они участвуют, с точки зрения вероятности его реальной оплаты. Если у вас есть явные сомнения в получении денег, то в такой проект лучше не идти. Мы даем тот же совет и сейчас: внимательнее оценивайте то, куда идете. При этом призываем не быть слишком консервативными и обращать внимание на альтернативные решения, которые позволят решить стоящий перед вами круг задач, но за меньшие деньги, либо за те же, но больший спектр задач.

Ваша задача — убедить клиента, что его инвестиции в таком случае защищены. Если вы ограничены в средствах на развитие, то надо стараться повысить эффективность имеющегося оборудования. Например, если у вас нет денег на контакт-центр, но есть офисная телефонная станция, то можно значительно повысить ее эффективность, купив то или иное функциональное решение. Советуем не смотреть консервативно на свой опыт и былые достижения, а находиться в постоянном поиске.

А. Н.: Рекомендую не ориентироваться на продукты одного вендора. Имея целый спектр решений различных производителей, вы сохраните гибкость, не будете зависеть от структурных, политических, финансовых изменений, которые происходят у каждого вендора в то или иное время. Нельзя забывать, что производитель может поменять стратегию развития, у него могут появиться новые собственники.

4. В. С.: Желаю сохранять оптимизм. В нашей стране заниматься бизнесом могут только оптимисты.

А. Н.: У многих заказчиков в последние годы затраты на ИТ были в таких масштабах, что в ближайшем будущем они, скорее всего, направят свои усилия на упорядочивание существующей инфраструктуры. Поэтому я рекомендую нашим дилерам развивать экспертизу в направлениях, связанных с оптимизацией и повышением эффективности, увязывать работу своих систем с задачами бизнеса и налаживания процессов заказчиков. Многое в ближайшие годы будет зависеть от рынка облачных решений, технологий виртуализации. Любые кризисные явления имеют один плюс — они создают среду, которая выдавливает неэффективные и заставляет развиваться наиболее дееспособные направления. Это касается не только ИТ-компаний, но и заказчиков. Нужно выбирать те ИТ-решения, которые позволят повысить эффективность и конкурентоспособность предприятий, а значит, и всей российской экономики.

Источник: CRN